Загрузка...Стратегии поведения на рынках сбыта
Основные сбытовые стратегии в маркетинге
Сбыт– это разнообразная деятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Сбытом может заниматься производитель, в случае прямых контактов с конечным потребителем, или посредник. Формирование и реализация сбытовой стратегии осуществляется по следующим направлениям:
— выбор каналов сбыта
— обоснование оптимального метода сбыта
— выбор посредников и определение приемлемой формы работы с ними
У многих предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно 40 % общего уровня издержек производства, следовательно…
При формировании сбытовой стратегии фирме целесообразно учитывать ряд факторов:
— особенности конечных потребителей — их количество, концентрация, величина средней разовой покупки, уровень доходов, закономерности поведения при покупке товаров и т.д.;
— возможности самой фирмы — ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства. В частности, небольшим фирмам с узким товарным ассортиментом и ограниченными финансовыми возможностями предпочтительнее работать через независимых торговых посредников, а крупным фирмам рекомендуется определенную часть сбытовых операций осуществлять через собственную сбытовую сеть;
— характеристики товара — вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к техническому обслуживанию, сроки хранения и т.д.;
— степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов — их число, концентрация, сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта;
— характеристика и особенности рынка — фактическая и потенциальная емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей и т.д.;сравнительная стоимость различных сбытовых систем.
Существует три вида стратегий:
— интенсивный сбыт – стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей. Предполагает обеспечение запасами продукции в возможно большем числе торговых предприятий. Выполнение задачи интенсивного распределения зависит от количества торговых предприятий и их расположения с учетом удобства покупки (сигареты, жвачка, сувениры, безалкоголь. напитки)
— исключительный сбыт – распределение товаров которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели. Для выполнения такой задачи изготовители ограничивают количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта. Обычно это право распространяется на конкретный регион, а перед дилерами ставится условие отказа от реализации товаров конкурирующих компаний. Эта стратегия позволяет контролировать работу посредников и требовать от них соблюдения политики цен, стимулирования и сервиса. (новые марки авто, электрон техника, одежду известных модельеров)
— селективный сбыт – сопряжен с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль за работой оптовика или розничного торговца. Эта стратегия не связана с позиционированием товаров как уникальных, престижных, а организация сбыта находится на среднем уровне или несколько выше. Селективное распределение позволяет производителю добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками, чем при организации интенсивного распределения.
Сбытовые стратегии «push» и «pull» (стратегии отношения со сбытовыми организациями)
•push (толкай) Производитель => оптовик =>рыночный торговец => потребитель — направление усилий в отношении посредническихзвений. Производитель основное внимание для продажи продукции уделяет на первую торговую организацию, в данном случае на оптовика. Главная цель производителя — увлечь оптовика купить или покупать неоднократно крупные партии продукции. Если оптовик покупает много, то у производителя голова не болит, дальше уже дело оптовика находить розничные торговые организации, и путь те уже продают покупателям. Здесь идет политика «первого участника рынка», то есть оптовика. Оптовик уже ставит своей целью найти розничные торговые организации, которые эффективно будут продавать закупленную у продуцента этим оптовиком продукцию.
•pull (тяни) — основное внимание производитель уделяет работе с потребителем. Производитель потребитель оказывается заинтересованным к покупке продукта именно этой марки. Потребитель идет в магазин и интересуется данным товаром, продавцы настораживаются => они начинают заказывать у оптовиков, а оптовик увеличивает заказы у производителя.
Сбытовые стратегии охвата рынка:
• стратегия полного недифференцированного охвата рынка — мы свою продукцию продаем через любые каналы сбыта, не дифференцируя эти каналы сбыта и не дифференцируя свою продукцию. Пример — это продукция для всех: молоко, и хлеб, хотя и хлеб сегодня дифференцируется. Например, хлеб который продается в химчистке, молоко которое продается в булочной. До перестройки было много недеффиренцированных товаров, которые продавались для всех. 1 товар продается всем потребителям и через большое количество торговых организаций.
• стратегия дифференцированного охвата — для каждого сегмента и для каждой группы потребителей предлагаем данную группу продукции. Мы дифференцируем продукцию, которую выпускаем. Например: йогурт различными фруктами, разными жирами, различными консистенциями (жидкий или густой) — и мы для каждого сегмента и каждой группы потребителей предлагаем эту продукцию. Обезжиренный вариант йогурта — для тех, кто беспокоится о своей фигуре.
• стратегия целевого концентрированного охвата — производим узкоспециализированную продукцию (напоминает стратегию полного недифференцированного охвата) для узкого сегмента, узкой группы потребителей (не для всех потребителей, а для конкретных потребителей). Как правило, такой целевой концентрированный охват все равно присутствует с элементами дифференциации. Даже если мы делаем только авторучки, то все равно дифференциация будем проявляться в цвете ручки, будет из разной пластмассы и т.д., хотя мы делаем только авторучки.
Сбытовые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта пиломатериалов
1. Сбытовые стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта пиломатериалов.
а) стратегия сегментации.
В 2003 году основная часть продукции ООО «Элдис» была поставлена предприятиям стройиндустрии и строительным организациям. Зафиксирован рост продаж, т.к. мы смогли произвести поставки конечным потребителям напрямую. На перспективу необходимо расширение числа партнеров-строителей, а также переход на следующий (более высокий) уровень взаимоотношений с предприятиями:
— построение взаимоотношений предприятиями по следующей схеме: заключение договора о сотрудничестве, предусматривающего кооперацию в развитии продуктовых концепций под определенные рыночные сегменты (типы решаемых потребителем задач);
— отработка механизма совместных и взаимных поставок (форма оплаты, сроки, условия);
— расширение доли за счет вытеснения отечественных и зарубежных конкурентов через конкурентные цены и преимущество функциональных возможностей в отношении отечественных производителей.
б) стратегия «лазерного луча».
Для предприятия целесообразно внедрение на доступный рынок, а затем уже на более сложный рынок. Пиломатериалы используются многими предприятиями в различных отраслях промышленности.
Данная стратегия позволит нашему предприятию расширить свой сбытовой рынок для пиломатериалов. Применение стратегии «лазерного луча» уже позволило предприятию увеличить объем продаж, теперь нужно направить свои усилия на захват более сложных рынков сбыта, где существует более жесткая конкуренция. Для этого потребуются дополнительные вложения для обеспечения наиболее эффективного стимулирования сбыта.
Наиболее привлекательными рынками сбыта являются строительство и стройиндустрия.
Предполагается использование следующих каналов сбыта:
ООО «Элдис» Потребитель
Для нас выгоднее работать в данных рынках сбыта напрямую с потребителями. Налаживаются контакты и заключаются договора.
в) Стратегия поведения фирмы на рынке.
Рассмотрим стратегию поведения фирмы на рынке относительно сбыта пиломатериалов, которые являются основным товаром фирмы и нуждаются в более глубоком исследовании.
Балльная оценка активности пиломатериала фирмы на рынке
ГУП «Марийский лесопромышленник»
ОАО «Мета»
Выявились слабые стороны нашего товара – опасность замещения его аналогичным товаром и интенсивность конкуренции. Основные конкуренты уступают по тем же характеристикам, где предприятие слабо еще в большей мере, чем ООО «Элдис».
Балльная оценка конкурентоспособности пиломатериала ООО «Элдис»
Выбор стратегии поведения фирмы на рынке.
Представим результаты таблиц графически.
● ГУП «Марийский лесопромышленник» ◄► ООО «Элдис» ▀ ОАО «Мета»
Рис. 3.13. Профили активности и конкурентоспосорбности
Как видно из графика, пиломатериалы трех фирм являются «сияющими звездами». Продукция ООО «Элдис» занимает более выгодную позицию. Рассмотрим стратегии сбыта, которые нужно применить нам в связи с лидирующим положением на рынке.
Для определения ценовой стратегии для продукции ООО «Элдис», мы должны реализовать стратегию «лидер в области цен: менеджмент низких затрат». Этот тип стратегии характеризуется строгим управлением затратами, сокращением бюрократического персонала, рационализацией.
Основной целью этой стратегии лидерства в области цен является получение благоприятного сегмента на рынке потребительских товаров.
Но существуют определенные риски лидерства в области цен:
— принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения;
— конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
— концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно познать изменения требований рынка;
— непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
Для продукции пиломатериала целесообразнее выбрать следующую товарную стратегию: стратегию сегментации (позиционирования товара) или дифференцированный маркетинг. Сбыт будет более продуктивен при адаптации нашего товара к отдельным сегментам рынка.
Стратегия сбыта. Для нашей фирмы эффективно будет применение следующих сбытовых стратегий для реализации пиломатериалов: стратегия одноуровневого канала сбыта, стратегия прямого сбыта.
Применение стратегии одноуровневого канала сбыта позволяет нашему предприятию пользоваться услугами посредников. В настоящее время ситуация такова, что очень много фирм предлагают нашему предприятию свои услуги в качестве посредников. Здесь предприятие использует стратегию втягивания, т.е. предлагает пиломатериалы в выгодном свете для потребителей. Таким образом, посредники сами стараются наладить контакты с нашим предприятием. Поэтому в данном канале распределения существует конкурентная ситуация среди посредников, а именно среди дилеров.
В связи с результатами рекламной кампании, целесообразно и в дальнейшем применять стратегию стимулирования. В качестве стимула для продажи фирма регулярно принимает участие в выставках, ярмакрах. Здесь происходит заключение сделок по многим каналам, определяется и уточняется соотношение спроса и предложения. В соответствии с утвержденным «Планом участия ООО «Элдис» в выставках», «Планом мероприятий по развитию сбытовой сети ООО «Элдис» и «Программой по проведению маркетинговых мероприятий по увеличению объемов продаж через сбытовую сеть» ООО «Элдис» участвует во всех крупных выставках по России.
Также ежеквартально ООО «Элдис» необходимо проводить рекламную кампанию, ориентируясь на потенциальных потребителей. Сущность рекламной кампании заключается в том, что рассылаются каталоги, брошюры, сопроводительные письма, в которых заключается обращение к руководителю предприятия, сообщается краткая информация о деятельности ООО «Элдис» и о нашей продукции.
Поэтому вся работа службы сбыта получает множество предложений по сотрудничеству. Деятельность ее поставлена таким образом, что в результате рекламной кампании, проводимой предприятием постоянно, между посредниками существует конкуренция и жесткий отбор на заключение договоров по сотрудничеству, о чем уже говорилось выше.
Пиломатериал и изделия ООО «Элдис» в настоящее время занимают позицию «Звезды». Отмечаются высокие темпы роста и постоянно увеличивающаяся доля рынка. Для дальнейшего увеличения объемов продаж целесообразна стратегия поддержания позиции лидера с инвестированием и развитием товара, а именно стратегия «контрнаступления», т.е. выгодно противопоставить надежность своей продукции просчетам товаров-конкурентов.
г) Стратегия крупной фирмы.
Рис. 3.14 отражает стратегии крупной фирмы.
производства
Типы стратегий поведения фирмы на рынке.
1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):
– стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену; (Wall-Mart, Bic, Whirpool)
– стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества; (Dr. Pepper, Microsoft, Caterpillar, Rolex)
– сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. (eBay, Porsche, Chanel, Rolls-Royce)
2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:
– ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;
– рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года;
– сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;
– сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:
– наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;
– оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.
4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:
– стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;
– стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.
5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:
– стратегии входа на рынок. К ним относятся:
а) приобретение – покупка уже действующей компании;
б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;
в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.
– стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:
а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;
б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;
в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.
Анализ текущей стратегии.
Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений на будущее.
Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:
1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;
3) сравнительный анализ издержек;
4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;
5) определение будущих стратегических проблем предприятия.
Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:
— цели, задачи и общая стратегия;
— сферы конкуренции предприятия;
— функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;
— последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.
Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.
Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку 5 внешних и 5 внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
В н е ш н и е ф а к т о р ы:
•размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
• отношение к внешним угрозам.
В н у т р е н н и е ф а к т о р ы:
• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политики;
• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.
Анализ портфеля продукции.
Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.
Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:
1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.
3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:
– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;
– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;
– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).
6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ — конструкции, предназначенные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
Папиллярные узоры пальцев рук — маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни.
Разработка внешнеэкономической стратегии сбыта продукции
В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на международную арену. Внешние рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на
В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на международную арену. Внешние рынки предоставляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.
Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки , разработка международной стратегии сбыта продукции является необходимым условиям успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.
Первым шагом при построении международной системы сбыта является определение стратегических параметров предприятия. В данном случае можно рассмотреть три основных параметра. Во-первых, необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, социокультурные, политические и технологические факторы) и микроэкономические факторы, такие, как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможные рынки. Во-вторых, надо проанализировать сильные и слабые стороны предприятия. Это необходимо для того, чтобы выявить возможности и угрозы, а также глобальные тенденции. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли. В-третьих, нужно учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеры, менеджеры, работники, покупатели) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии. Таким образом, прежде чем разрабатывать стратегию развития системы сбыта, менеджеры должны удостовериться, что цели, достигаемые с помощью этой стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды, возможностями предприятия, а также желаниями и ожиданиями всех заинтересованных лиц [4].
До того как начинать подробный анализ внешнего рынка, предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи. Этот процесс можно разделить на три этапа. Во-первых, предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж. Во-вторых, предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках. В-третьих, предприятие принимает решение по поводу того, страны какого типа выбрать для экспорта своей продукции 1 . Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы.
Далее предприятие должно решить, какие именно иностранные рынки выбрать. Внешние рынки можно проранжировать по следующим параметрам: привлекательность рынка, конкурентное преимущество и риск. Привлекательность определяется на основании таких факторов, как язык, законы, географическое положение, стабильность, схожесть культурных традиций и т.п. Конкурентное преимущество характеризуется рыночной стратегией предприятия, наличием конкурентов, этапом жизненного цикла товара. Риск можно разделить на два основных вида. Риск инвестирования связан с возможностью национализации собственности предприятия иностранным правительством или с ограничениями перевода инвестированных ресурсов за границу. Операционный риск связан с экономическим спадом в стране, девальвацией валюты, забастовками и прочими факторами. После определения критериев предприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциал рынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки и прибыль.
Построение канала сбыта на внешнем рынке
Построение канала сбыта на внешнем рынке состоит из шести шагов, пройдя которые фирма сможет добиться значительного успеха в данном направлении.
Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.
Анализ конкурентов проводится в три этапа.
I этап: составление базы данных по основным конкурентам. Опишите ваших основных конкурентов. В описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация 4Р — продукт, цена, продвижение, размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.
После того как вы собрали информацию о конкурентах, заведите базу данных на каждого из них. Обновляйте вашу информацию по мере поступления новых сведений.
II этап: оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Оцените слабые и сильные стороны каждого конкурента по сравнению с вашими характеристиками. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализа преимуществ — слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и на котором имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление слабых сторон собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить, еще более целенаправленно использовать, поддерживать и развивать.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффектную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.
Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются: монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг; высокий уровень качества товара; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара, выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.
Для сравнения и анализа сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий — своего предприятия, фирм-конкурентов — позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке ( Открыть таблицу 1 «Оценка сильных и слабых сторон по основным критериям» >>> ), а также проанализировать структуру покупателей или клиентов [1].
III этап: оценка возможных действий.
Прогнозируйте стратегию и тактику каждого из конкурентов в будущем. При этом опирайтесь на информацию, уже собранную в базе данных и во время оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также изучите ситуацию на рынке в целом.
Шаг второй: анализ требований клиентов/конечных потребителей к удовлетворению их потребностей. Вы должны оценить, что клиент или конечный потребитель требует от организации, продающей ваш товар или услугу. Опросите достаточное количество покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают ваш товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо ваш товар у своих дистрибьюторов в будущем.
Классификация покупателей по группам — важные, средней значимости и менее значимые — может проводиться методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 1).
Рис. 1. Портфель клиентов [1]
На рис.1 покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать «здоровой», когда большая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции «желательным клиентам», у которых имеются большие финансовые возможности по приобретению товара фирмы. На рис. 1 такой потенциальный покупатель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но с объемом поставок, равным нулю [1].
Конечные потребители (индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос на услуги канала. Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуг) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.
Рассмотрим, например, двух разных покупателей безалкогольных напитков: служащего, ищущего напиток для потребления во время рабочего перерыва, и семью, покупающую напитки для потребления дома. Очевидно, что удовлетворить потребности этих двух сегментов могут только разные каналы сбыта. Служащий не сможет поехать в свой перерыв в супермаркет, чтобы купить баночку содовой, и он также не собирается покупать упаковку из шести и более банок напитка. Он готов заплатить немного больше за возможность купить только одну банку содовой недалеко от своего офиса. Торговый автомат будет для него идеальным вариантом. С другой стороны, семья вряд ли посчитает торговый автомат идеальным местом для покупки. Потребности семьи в большом и разнообразном ассортименте не смогут быть удовлетворены торговым автоматом. В данном случае местный супермаркет может послужить идеальным местом покупки безалкогольных напитков.
Шаг третий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесь вы определяете и ранжируете то, что, по вашему мнению, должны для вас делать все звенья канала сбыта (табл. 2).
Маркетинговая стратегия рынка
Понятие стратегии маркетинга
Для того, чтобы определиться с пониманием стратегии маркетинга (или маркетинговой стратегии), необходимо рассмотреть данное понятие в контексте двух элементов – маркетинг и стратегия.
Маркетинг представляет собой особый вид человеческой деятельности. Своими корнями данный термин уходит в английский язык и в дословном переводе на русский означает не что иное, как «рыночную деятельность». В общем виде маркетинг отождествляет собой научно обоснованную систему удовлетворения определенных потребностей в поле функционирования рыночных взаимоотношений. Нередко под ним понимают особую управленческую философию хозяйствования, провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение конкретных рыночных потребностей.
Основными функциями маркетинга являются:
- аналитическая;
- управленческая;
- производственная;
- сбытовая.
Роль аналитических функций сводится к необходимости изучения рынка, потребителей и конкурентов, анализу маркетинговой среды и внутрифирменных возможностей. Управленческая функция свое предназначение находит в планировании, информационном обеспечении, организационной, коммуникационной и оценочно-контролирующей деятельности.
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
Производственная функция определяется необходимостью разработки и производства продукции, ее приспособлением к рынку, а также формирования товарной политики. Функция сбытовая ориентирована на формирования спроса, организацию сервиса и товародвижения, стимулирование сбыта.
В функциях маркетинга заключается его сущность. Далее обратимся к содержанию термина «стратегия».
В современном мире единого подхода к определению сущности стратегии не существует. Ее воспринимаются и в качестве генерального плана действий, и в роли некоего набора правил для принятия решений, на которые следует опираться компаниям в своей деятельности.
Основным предназначением стратегии является перевод компании из текущего состояния в желаемое. В сущности, стратегия сочетает в себе продуманную, запланированную линию поведения и возможность реагирования на главные новшества. Фактически она представляет собой программу по достижению стратегических целей в любых сферах деятельности организации.
Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!
Применительно к маркетингу под стратегией понимается генеральная программа маркетинговой деятельности, реализуемая на целевых рынках сбыта. Маркетинговая стратегия всегда ориентирована на осуществление согласованных действий в сфере управления спросом.
Маркетинговая стратегия рынка нацелена на определение способа участия бизнеса в конкурентной борьбе. Ее предопределяющей характеристикой выступает ориентация бизнеса на весь рынок либо его отдельные сегменты. Рассмотрим особенности разработки и реализации маркетинговой стратегии в условиях рынка более подробно.
Стратегия маркетинга в условиях рынка
В современных условиях развития рыночной экономики маркетинговая стратегия является неотъемлемой частью общей стратегии развития любого успешного бизнеса. Ее разработка предполагает необходимость прохождения ряда этапов, начиная от анализа внешней и внутренней среды и заканчивая определением инструментов контроля за ее реализацией. Основные структурные компоненты процесса разработки маркетинговой стратегии поведения на рынке представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Первоочередная роль в разработке маркетинговой стратегии отводится изучению и анализу рынка, включая его сегментацию и выбор целевого сегмента. Далее следует анализ конкурентов, их товарного ассортимента, качества сервисного обслуживания, ценовой политики и тактики продвижения и пр. Завершающим этапом анализа выступает оценка внутреннего потенциала бизнес-субъекта.
На втором этапе производится описание целевого сегмента. Предопределяющая роль отводится описанию потребителей, формировании модели потребления и оценки кривой потребительской ценности.
Завершающим этапом формирования маркетинговой стратегии функционирования бизнеса в условиях рынка выступает брендинг, предполагающих необходимость планирования продуктового ассортимента, определения ценовой политики, выбор каналов сбыта и способов продвижения.
В конченом счете маркетинговые стратегии охвата рынка, в зависимости от выбора целевых рыночных сегментов, делятся на три вида:
- дифференцированный маркетинг;
- недифференцированный маркетинг;
- концентрированный маркетинг.
Рассмотрим основные виды маркетинговых стратегий рынка более подробно.
Виды маркетинговых стратегий рынка
Стратегия дифференцированного маркетинга определяется стремлением к охвату как можно большего количества рыночных сегментов на основе производства и реализации, специально разработанных для каждого из них товаров и услуг. За счет разнообразия товарной массы и реализации специфической маркетинговой политики, бизнес-субъекты планируют добиться больших объемов сбыта и укрепить свои рыночные позиции в сравнении с конкурентами.
Стратегия дифференцированного маркетинга, как и любая другая маркетинговая стратегия рынка, имеет свои преимущества и недостатки. В общем виде они отражены на рисунке 2.
Рисунок 2. Сильные и слабые стороны маркетинговой стратегии рыночной дифференциации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ
Основным преимуществом стратегии данного типа считается диверсификация рисков, главным же ее недостатком выступают высокие затраты.
Стратегия недифференцированного маркетинга, напротив, ориентирована на производство и реализацию массовой продукции. При этом рынок воспринимается как единое целое, дифференциация потребителей не проводится, а сам товар должен подходить как можно большему количеству потребителей. Основным инструментом конкурентной борьбы в данном случае выступает цена (она должна быть ниже, чем у конкурентов).
Основными преимуществами стратегии данного типа выступают низкие затраты, широкий охват потенциального рынка и большая свобода действий при появлении на рынке товаров-субститутов. К числу наиболее распространенных ее недостатков следует относить неустойчивость конкурентных преимуществ и сложность выпуска новых товаров, пользующихся успехом у потребителей.
Наконец, третьим видом маркетинговой стратегии рынка выступает стратегия концентрированного маркетинга. Она ориентирована на сосредоточение усилий и ресурсов на одном, строго ограниченном рыночном сегменте. В большинстве случаев рыночные предложения в рамках стратегии данного типа «заточены под клиента», сами же продукты отличаются уникальностью и узкой спецификой.
Основными преимуществами маркетинговой стратегии концентрации выступают:
- относительная стабильность доходов;
- защищенность от конкуренции;
- четкое понимание запросов и ожиданий со стороны потребителей;
- сравнительно невысокие расходы на рекламу.
В то же время данный тип маркетинговой стратегии отличается сложностью завоевания рынка и высокой степенью уязвимости. Кроме того, ее ограничивают возможности для маневрирования, а сам рост бизнеса ограничивается емкостью выбранного сегмента.
Так и не нашли ответ
на свой вопрос?
Просто напиши с чем тебе
нужна помощь
