На этапе анализ ситуации осуществляется

Анализ ситуации в управленческих решениях

Сущность анализа ситуации в управленческих решениях

Анализ ситуации в управленческих решениях – это исследование, состоящее в разложении ситуации принятия управленческого решения на компоненты, выявлении причинно-следственных связей, факторных и зависимых переменных.

Любой управленческий процесс базируется на принятии решений. Хотя на первый взгляд может показаться, что процесс принятия решений прост, на самом деле это не так. Профессиональные менеджеры знают, что принятие решений должно осуществлять не интуитивно, а на научной основе. Принятие решений осуществляется в любой организации, и в каждой из них существует своя специфика, закрепленная в политике принятия решений или негласно практикуемая руководителями и их подчиненными. Тем не менее, есть и общие принципы, применяемые всеми без исключения лицами, принимающими решения.

В любой организации любой сферы деятельности подготовка решений производится на основе всей совокупности информации о ситуации. Для сбора сведений применяют оценки и тщательный анализ.

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Процесс принятия решения может быть представлен по-разному в зависимости от выбранного подхода:

• системного,
• количественного,
• ситуационного и т.д.

Наиболее полно отражает возникающие в ходе управленческой деятельности проблемы ситуационный подход. В нем сочетаются методы, используемые в других подходах к анализу принятия решений. Ситуационный подход признается исследователями одним из наиболее перспективных для менеджмента как науки. Достоинством ситуационного подхода является то, что он дает руководителю возможность не только получить целостное представление об объекте управления и особенностях его функционирования, но и осуществить эффективное управление конкретной ситуацией. Этот подход позволяет отойти от традиционного метода «проб и ошибок» и принимать решения исходя из анализа и понимания ситуации в текущем состоянии, а также динамики ее развития. Эффективность применения ситуационного подхода повышается за счет возможности осуществить предварительный анализ ситуации, а также предвидеть ее ожидаемые изменения.

Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!

Методологической основой ситуационного подхода является ситуационный анализ. В рамках ситуационного анализа как подготовительного этапа для принятия решений можно выделить семь этапов:

1. получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени;
2. проведение анализа данной ситуации;
3. выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжировка, выбор основной проблемы;
4. диагностика основной проблемы;
5. прогнозная разработка вероятного развития ситуации;
6. постановка проблемы;
7. формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы.

В зависимости от того, насколько тщательно осуществлена подготовка, находится качество принимаемого решения, его эффективность и оптимальность. Адекватное представление ситуации требует не только количественных, но и качественных данных. Для их получения применяют социологические опросы и экспертные методы. К получаемой информации предъявляется несколько требований:

• достоверность,
• полнота,
• неизбыточность,
• актуальность.

После того, как сведения о ситуации собраны, а цель организации сформулирована, можно начинать собственно анализ ситуации.

Основные этапы анализа ситуации в управленческих решениях

Ключевая задача анализа ситуации – это выявление факторов, влияющих на ее развитие. Осуществление ситуационного анализа дает возможность не просто принять управленческое решение в конкретной сложившейся ситуации, но и, исходя из установленных тенденций, факторов и закономерностей, обоснованно подойти к принятию долговременных управленческих решений, и даже скорректировать стратегические цели организации.

Ситуационный анализ можно разделить на следующие этапы:

1. Подготовка к анализу ситуации. Правильная постановка задачи обеспечивает половину успеха, поэтому на подготовительном этапе следует четко определить ситуацию принятия решения. Для достаточно полного и глубокого ситуационного анализа требуется методическое, организационное, информационное и компьютерное сопровождение.
2. Анализ информации. Сначала подыскиваются аналоги ситуации – эталонные ситуации, алгоритм поведения в которых уже известен. Если ситуация сводится к эталонной, это существенно облегчает принятие решения. Если выявлены различия, следует оценить их значимость. Результатом этого этапа является подготовка аналитического обзора.
3. Анализ ситуации. Для ситуаций, отличающихся от эталонных, выявляются факторы, влияющие на развитие ситуации. На этом этапе широкое применение имеют методы экспертных оценок, в частности, «мозговой штурм». После выявления факторов оценивается мера их влияния на ситуацию. Для измерения каждого фактора используют специальные шкалы.
4. Разработка сценариев возможного развития ситуации. На этом этапе определяется перечень наиболее вероятных сценариев развития ситуации, формируются модели ее развития. Результатом становится прогноз изменения факторов и показателей, характеризующих ситуацию.
5. Оценка ситуации. На этом этапе осуществляется генерирование идей для дальнейшего рассмотрения и анализа обоснованных управленческих решений и управляющих воздействий для достижения стоящих перед организацией целей.
6. Обработка и оценка результатов экспертизы. На этом этапе широко используются математические (в частности, статистические) методы. Они позволяют оценить согласованность мнений экспертов и их противоречивость, дать оценку априорной и апостериорной оценки точности экспертных заключений.
7. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Это заключительный этап, на котором оформляются итоги проведенной работы по анализу ситуации. Аналитические материалы, выступающие результатом последнего этапа, должны содержать рекомендации по принятию решения.

Так и не нашли ответ
на свой вопрос?

Просто напиши с чем тебе
нужна помощь

Анализ ситуации: варианты, особенности проведения, этапы и результаты анализа

Руководители нередко вынуждены принимать решения не в соответствии с имеющимся планом, а исходя из сложившейся ситуации. Такое случается по разным причинам. Главная задача менеджера – провести анализ ситуации, разработать и принять наиболее оптимальный вариант действий в решении возникших проблем.

Что это такое

Анализ ситуации – это способ обработки информации, при котором сначала ее делят на части, а потом внимательно изучают каждый элемент по отдельности, чтобы найти проблему и решить ее. Например, прибыль предприятия может уменьшиться из-за роста издержек либо из-за снижения объема выручки, роста дебиторской задолженности и прочих факторов. Для того чтобы определить, какой фактор повлиял на изменение размера прибыли, необходимо изучить эти факторы.

Только после того, как будет выявлена причина, лицо, принимающее решение (ЛПР), сможет разработать план действий и решить проблему. Для того чтобы провести анализ ситуации, уполномоченный человек собирает команду специалистов, которые сводят данные и проводят аналитические процедуры, каждый в своей области знаний и навыков.

Кто проводит анализ

Анализ конкретных ситуации проводит не один человек, а несколько групп. Руководит ими менеджер или лицо, принимающее решение (ЛПР). В состав команды входят:

• Эксперты первого уровня. Они занимаются сбором и обработкой первичной информации.
• Эксперты второго уровня. Изучают отчеты и разрабатывают идеи решения проблемы.
• Аналитическая группа. Изучает идеи, которые разработали эксперты второго уровня, и выбирает наиболее реалистичные, с их точки зрения, варианты развития событий. Аналитики разрабатывают стратегии работы предприятия и способы решения проблем.
• Лицо, принимающее решение, выбирает из предложенных вариантов стратегии развития ту, которая, по его мнению, более всего подходит для решения проблем в сложившейся ситуации. За это он несет полную ответственность.

Позволить себе провести крупномасштабную работу с использованием нескольких групп специалистов может только крупная компания. В большинстве случаев руководитель фирмы проводит анализ ситуации с привлечением одной группы – специалистов отделов. Работу второй группы и аналитиков выполняют люди, входящие в руководство компании, бухгалтеры, маркетологи, инженеры. Они собираются на служебное совещание, обсуждают ситуацию и ищут решение проблем.

Порядок проведения

Анализ начинается с выявления отклонения показателей работы фирмы от плановых. Например, в отчетном квартале было выявлено снижение выручки на 30 %, и руководитель не может объяснить причины такого уровня падения. В таком случае он должен собрать группу экспертов и изучить ситуацию. Процесс состоит из следующих этапов анализа ситуации:

1. Выявление отклонения показателей – определение проблемы.
2. Организация группы экспертов руководителем.
3. Закрепление за каждым экспертом участка для работы.
4. Сбор информации по отделам.
5. Обработка экспертами полученной информации с применением ими своих специализированных знаний и навыков.
6. Подготовка специалистами отчетов о проделанной работе.
7. Изучение этих отчетов руководителем, обсуждение на общем собрании содержания отчетов.
8. Разработка вариантов решения проблемы и применение одного или нескольких на практике.

Подготовка к отчету и его презентация

Руководители всегда заняты работой, поэтому на чтение длинных пространных отчетов у них нет времени. Это говорит о том, что информация в отчете должна быть подана кратко, емко и желательно в наглядном и удобном виде. Лучше, если вместо сотен исписанных страниц и столбцов цифр отчет будет содержать графики, диаграммы, результаты расчетов и мнение эксперта, проводившего анализ в той или иной области. Естественно, что в отчете должны указываться источники информации и наиболее важные показатели, которые, по мнению эксперта, стали причиной отклонения в работе компании. Поэтому технологию анализа проблемных ситуаций следует отработать до того, как такая ситуация возникнет. На предприятии должны быть компьютеры со специальным ПО для решения подобных задач.

Презентация каждого отчета не должна занимать более 15 минут, чтобы изучение и обсуждение результатов анализа ситуации не затянулись на несколько дней. Отчеты должны основываться на фактах, а информация — быть актуальной на момент их подготовки и презентации.

Что руководитель делает с полученной информацией

Получить результаты анализа ситуации в форме отчета – это только половина дела. Дальше эту информацию должен изучить и проанализировать руководитель компании. И тут многое зависит от его знаний и опыта. При этом под опытом подразумевается не только его личный, но и то, насколько хорошо он знает о том, как подобные ситуации решались на других предприятиях. Обычно менеджер, прежде чем принять окончательное решение, проводит совещание с другими руководителями и экспертами, в том числе с теми, кто занимался анализом ситуации на местах и готовил отчеты.

Какие виды ситуаций бывают

Проблемные ситуации бывают стандартными и нестандартными. Для решения стандартных задач менеджеры применяют методы анализа ситуации по аналогии. То есть они сравнивают имеющиеся у них данные по другим предприятиям с теми, которые были получены в результате исследования их компании. Если ситуации схожи, то используют те же способы решения проблемы.

В случае если ситуация нестандартная, применяют методы анализа конкретных ситуаций. Для этого используют различные компьютерные программы для моделирования возможных вариантов развития, проводят расчеты, изучают динамику и пр. Для этого руководитель может задействовать специальные компьютерные программы моделирования на основе введенных данных. Например, Project Expert используют не только для разработки бизнес-планов, но также для прогнозирования работы действующих предприятий.

Проблему можно решить и без помощи компьютерных программ, однако это затруднит и без того сложные расчеты. К тому же экспертам, чтобы подготовить отчет, нужно будет чертить графики и диаграммы. Это займет много времени. Руководитель может не использовать специальное ПО, но только в том случае, когда моделирование на компьютере нецелесообразно. Например, в случае форс-мажорных обстоятельств, если действовать надо быстро и решение не зависит от прошлого положения дел или динамики. При этом количества и качества поступающей информации недостаточно, чтобы построить модель на компьютере.

Мозговой штурм как метод поиска решения

В сложных ситуациях, когда от руководителя требуется неординарное решение сложной задачи, он может прибегнуть к помощи такого метода анализа конкретной ситуации – собрать всех экспертов, руководителей отделов и устроить «мозговой штурм». Суть этого метода состоит в том, что каждый участник совещания высказывает свое мнение о возможной причине возникновения проблемы и способе ее решения. Право высказать свое мнение и идеи дается каждому, при этом никто из участников не должен по правилам саркастически относиться к мнению другого.

Естественно, что обсуждение проблемы должно происходить в рамках делового этикета и записываться. Однако решение принимает все равно руководитель или лицо, назначенное для этого. В результате «мозгового штурма» менеджер получит сразу несколько ценных идей. Такой анализ имеет как свои достоинства, так и недостатки. Основные плюсы – это скорость и большое число вариантов, минус – такой анализ ситуации не всегда отражает реальное положение дел и нередко страдает от недостатка объективности.

Проблемы моделирования развития событий

Основная проблема технологии анализа конкретных ситуаций заключается в том, что экспертам приходится работать с большими объемами информации, по причине чего могут возникать ошибки. Большие объемы данных, которые необходимо переработать в короткие сроки, также составляют проблему моделирования развития событий. Либо анализ займет значительно больше времени и результат потеряет актуальность, либо из-за ограниченного объема информации итоги анализа получатся с высокой долей искажения. В результате модель может оказаться в лучшем случае неэффективной, в худшем – привести к банкротству.

На эффективность анализа влияют три основных фактора. Это квалификация эксперта, объем информации, которую он может обработать, и время, имеющееся в распоряжении на проведение анализа ситуации.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это изучение и оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей для развития и угроз, с которыми оно сталкивается или может столкнуться. Ниже представлена матрица для проведения SWOT-анализа.

В верхней левой ячейке указываются сильные стороны и возможности, которые есть у компании и которые был выявлены в ходе мониторинга и на первом этапе анализа ситуации. Примером может быть такая ситуация, когда стало известно, что по производству некоторой продукции компания имеет монопольное положение на рынке, а за счет определенной технологии, которая у нее есть, она может выпускать ее еще дешевле. Анализ поможет выявить, что это за продукция, до того как на рынке появятся конкуренты.

В верхней правой ячейке указываются сильные стороны и угрозы. Например, на некоторые базовые товары фирмы, с которых она получает наибольшую прибыль, появилось несколько конкурентных фирм, выпускающих аналогичную продукцию и продающих ее дешевле.

В нижней левой ячейке приводятся недостатки и возможности предприятия. Например, несмотря на высокую себестоимость, товар, выпускаемый компанией, пользуется спросом.

В нижней правой ячейке указываются недостатки и угрозы. Первыми могут быть высокая себестоимость выпускаемой продукции или ее низкое качество, а в качестве угроз – действия конкурентов или платежеспособность потребителей. Как выглядит SWOT-анализ, можно увидеть в таблице выше.

Преимущество SWOT-анализа при проведении анализа и оценки ситуации заключается в том, что он дает возможность оценить не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут быть даже существеннее внутренних.

Факторный анализ

Факторный анализ – это такой метод анализа ситуации, который подразумевает проведение расчетов на основании данных о работе предприятия и построении многофакторной модели текущего состояния и дальнейшего развития предприятия. Обычно такой метод используют при оценке финансового состояния компании. Рассчитываются такие показатели, как ликвидность, рентабельность, финансовая прочность и вероятность банкротства.

Кейс-анализ

Это метод анализа, когда после ознакомления с отчетами о текущем состоянии предприятия участники собрания разделяются на группы и расходятся для группового обсуждения полученной информации. После этого они собираются вновь, и каждая группа выносит на всеобщее обсуждение свои идеи.

Средний размер группы от трех до семи человек. Они могут высказать свои идеи как на общем собрании, так и передать непосредственно лицу, которое должно принять решение. В кейс-анализ входит описание проблемы, ее сравнение с похожими случаями и решение. То есть группы должны рассказать, как они видят ситуацию, на что она им кажется похожей и какие шаги надо предпринять для решения возникшей проблемы.

Оценка полученных результатов

После проведения разработанных в результате анализа ситуации мероприятий возникает необходимость оценки этих результатов, то есть повторного анализа. Только в этом случае проверяют не состояние предприятия, а эффект после того, как решения были реализованы на практике. Для этого используют метод сравнения того, что было до и после внесения изменений.

Роль анализа в работе компании

Без регулярного анализа ситуации физически невозможно нормальное развитие предприятия. Руководитель всегда должен быть в курсе происходящего и иметь возможность определить не только состояние фирмы, но и то, каковы перспективы ее развития. Он помогает не только узнать о том, какие имеются недостатки в работе предприятия, но и определить внешние угрозы и возможности для повышения его конкурентоспособности и развития. При этом сделать это нужно быстро и при минимальных расходах. Оперативное проведение анализа дает возможность сохранить предприятию финансовую устойчивость, определить имеющиеся недостатки в работе и найти резервы для их устранения. В дальнейшем руководитель сможет использовать те преимущества, которые дают ему полученные в результате работы опыт и знания.

Ситуационный анализ. Системный и ситуационный анализ

Развитие на сегодняшний день самого перспективного подхода в менеджменте (ситуационного) стало результатом использования научных достижений для решения реальных практических задач. Преимуществом такого анализа является «погружение» в ситуацию для принятия верного обоснованного решения. Более глубокое понимание проблемы дает возможность предвидеть кризисы и гибко реагировать на перемены. Что такое ситуационный анализ организации?

Ситуационный подход

Данный подход с экономической точки зрения более эффективен, чем другие направления менеджмента. Его суть в том, что управленцу целесообразнее использовать те инструменты, которые более необходимы в конкретных обстоятельствах. Форма, метод, стиль руководства должны быть разнообразными, гибкими и меняться по необходимости. Они вторичны, а ситуация (обстоятельства, влияющие на фирму в данный момент) ставится на первое место.

Применяя ситуационный анализ предприятия, менеджеры способны быстро разобраться в том, какой метод эффективен, какие средства использовать, чтобы достичь корпоративных целей.

Значение ситуационного анализа

Ситуационный анализ – инструмент подхода к управлению через «погружение» в проблемную среду. Его можно назвать срезом положения, в котором находится организация в данный период. Что дает руководству его использование?

1. Картину реальной ситуации на фирме.
2. Перечень проблем, угрожающих ее развитию.
3. Прогноз и перспективу.
4. Информацию для разработки мер экономической защиты.

В задачи ситуационного анализа входят комплексные исследования организации, оценка правильности принятого решения.

Где применяется анализ ситуаций?

Технологии, связанные с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений, основанные на анализе проблемных участков, называются ситуационным анализом. Управленческий процесс непрерывен, замкнут и состоит из функций, каждая из которых предполагает применение данного подхода:

• ситуационный анализ текущего положения;
• принятие управленческих решений;
• разработка и реализация планов;
• организация слаженной работы подразделений;
• поставки ресурсов;
• мотивирование и стимулирование персонала;
• контрольная функция и выход из проблемных зон.

Анализ ситуаций в обучении

Ситуационный анализ является эффективным методом обучения, позволяет легче осваивать менеджмент, бизнес-планирование, психологию, предпринимательство и другие науки. Он стал неотъемлемым элементом деловых игр. Методы ситуационного анализа могут использоваться во многих видах деятельности, причем весьма успешно. Обучающиеся по данной системе применяют изученную теорию на практике, учатся принимать правильные решения на перспективу или при реализации тактических программ.

Задачи ситуационного анализа

Основная проблема, которую решает анализ практических ситуаций, – грамотная и системная работа с информацией. К другим задачам данного направления исследований можно отнести:

1. Сбор и обработку информации по диагностике ситуации.
2. Определение «информационных» и «белых пятен».
3. Установление факторов, развивающих ситуацию.
4. Построение стратегии по решению задачи.
5. Оценку рисков.
6. Формулировку критериев и рамок.
7. Установление общего языка с участниками обсуждения.

Методы ситуационного анализа

Поэтапный анализ ситуации, которая должна быть приближена к реальным проблемам в работе управленца.

• Подготовка к анализу, выполняемая индивидуально.
• Разбор ситуации в группах.
• Коллективное обсуждение.
• Подведение итогов.

Выработка новых идей, нестандартных решений в неразрешимых сложных ситуациях. Идеи, высказываемые поочередно каждым участником, записываются, но не подвергаются оценке. Критиковать их запрещается. Это осуществляется для накопления масштабного банка предложений, которые на втором этапе проходят оценку или обсуждаются. Решающее слово остается за руководителем.

Метод не предполагает коллективного обсуждения. Участники индивидуально заполняют анкеты (1 тур), а затем эксперты рецензируют их (2 тур). С итогами работает аналитическая группа. После обработки данные поступают менеджеру.

Факторный анализ и моделирование

Расчет влияния каждого фактора по статистической формуле.

Математическая оценка данных, позволяющая сократить число факторов и обосновать итоги.

Применяется в экономике и финансовом менеджменте для измерения и оценки финансовых результатов.

Применяется при большом числе направлений развития ситуации – подсценариев.

Технология

Ситуационный анализ предполагает использование банка стандартных ситуаций, в котором можно найти аналог конкретной жизненной проблемы предприятия. Когда задача приближена к уже имеющемуся эталону, то ее решение не требует много энергии. Если ситуация уникальна, то для ее разбора необходимо найти факторы, повлиявшие на ход событий. Для их оценки применяется один из методов, например мозговой штурм. Он проводится в два этапа:

1. Генерация идей. Как будет развиваться ситуация? Как на нее повлиять?
2. Идеи обсуждаются. Решение принимается коллективно.

Поэтапный ситуационный анализ предприятия

Выбрать для конкретного случая подходящие методы анализа.

Оценить ситуацию, определить значимые факторы и результаты их изменений.

Составить прогноз по реализации различных альтернатив.

Выбрать самую эффективную альтернативу (решение).

Преимуществом ситуационного анализа является то, что он основан на реальных проблемах, появляющихся в жизни организации. Его технологии в качестве итогового продукта дают не только принятое управленческое решение, но и данные для корректировки стратегии.

Системный подход

Сутью системного подхода в управлении является применение теории, рассматривающей предприятие как комплекс элементов. При сочетании структуры, персонала, ресурсов, технологии и целей формируется управленческая система — организация. Системный подход основан на таких положениях:

• все действия на предприятии взаимосвязаны;
• управленческие решения влияют на каждый элемент системы;
• решение проблемы одного элемента не должно создавать неполадки в другой области.

Системный подход стал основой для разработки управленческих задач по разным направлениям. Он стал базой для появления теории непредсказуемых случаев: новые ситуации, в которые попадает руководитель, уникальны и в то же время связаны с уже полученным опытом.

Суть системно-ситуационного подхода и анализа

Системный и ситуационный подход в сочетании позволяют использовать на практике комплексный анализ ситуаций. Организация – это система элементов, связанная с внешним окружением. Большое число факторов внутри предприятия и вне его заставляет руководство применять разнообразные методы управления. Системно-ситуационный анализ позволяет подобрать максимально адаптированные к заданным условиям методы управления. Рассмотрим его особенности на примере комбинированного SWOT-анализа.

Смысл SWOT-анализа в том, чтобы проводить самоконтроль деятельности фирмы. Самоанализ состоит из четырех направлений:

• сильные и слабые стороны организации (факторы внутренней среды);
• возможности и угрозы (внешняя среда).

Цель ситуационного анализа – получить целостную картину состояния предприятия на момент проведения исследования. Результатом должен стать пересмотр положения организации, уход от существующих мнений к новым программам развития. Предметом ситуационного анализа в таком случае становится окружение: потребители, конкуренты, посредники и другие внешние факторы. Предметом системного анализа – организация и внутренние факторы.

Ситуационный анализ, пример которого можно рассмотреть на основе таблицы SWOT, позволяет сформировать подробное представление о сильных и слабых сторонах любого предприятия.

Ситуационный анализ, этапы его проведения

Ситуационный анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее развития, вырабатывать и принимать более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их предотвращению.

Особенно актуальным является проведение ситуационного анализа при решении сложных комплексных проблем, а также проблем, представляющих для организации особую важность.

Основные этапы ситуационного анализа:

1) Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку к проведению ситуационного анализа целесообразно начинать с четкого определения ситуации принятия решения. Как известно, во многих случаях правильно поставленная задача — это половина успеха. А успех в нашем случае — это прежде всего верно понятая ситуация и эффективное управленческое решение.

2) Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа (как правило, нескольких) эталонных ситуаций. Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы результаты принятых решений и какие решения приводят к цели.

3) Анализ ситуации

Если ситуация не относится к числу эталонных, то одной из центральных задач этого этапа является выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использование метода экспертных оценок, т. е. работа экспертной комиссии. Для решения этой задачи может быть использован, в частности, метод «мозговой атаки», как один из наиболее эффективных способов работы экспертной комиссии при установлении основных факторов, определяющих развитие ситуации.

4) Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Для решения этой задачи может быть использован метод «мозговой атаки». Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы по определению наиболее вероятных направлений развития ситуации.

5) Оценка ситуации

После того как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности, риски, сильные стороны и перспективы, экспертами дается их оценка с точки зрения возможности достижения целей, стоящих перед организацией.

6) Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов.

7) Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Этот этап является заключительным. В нем подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа состоит в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по:

· принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации,

· механизмам их выполнения,

· контролю за исполнением решений,

· сопровождению хода реализации принимаемых решений,

· анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

51. Реализация и контроль управленческих решений.

Реализация управленческого решения

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую

из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения. Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации.

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

Подразделение организации, да и сама организация в целом должны адекватно реагировать на изменения условий ее функционирования. Причем нередко действия должны быть оперативными

и определяются характером происшедших изменений.

Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут происходить одновременно и на которые практически одновременно надо реагировать.

При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и эффективное выполнение запланированного объема работ.

Если на менеджера, управляющего подразделением организации или организацией в целом, обрушивается шквал проблем, относительно которых необходимо принять своевременные и эффективные решения и он не справляется. Предпочтительно делегировать часть управленческих полномочий менеджерам или подразделениям организации менее высокого иерархического уровня.

Для организации управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией принятых организацией планов.

Для подразделения организации управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.

И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с анализа поступившей информации.

В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.

Во втором случае это информация о задании, возможных способах его выполнения, об условиях выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах, о его специфических особенностях.

Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие цели, но могут иметь и различные цели в части реализации делегированных им полномочий и в вопросах, касающихся

условий выполнения задания. Поэтому в реальной практике управления организациями в управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических целей организации.

После уточнения целей, стоящих перед организацией (подразделением), и планов их последовательной реализации организация (подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.

На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и структурные подразделения организации,

и отдельные исполнители в соответствии с делегированными им полномочиями. Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффективности выполненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения.

Для отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпочтительный, который после необходимых согласований становится программой действий.

Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от выщестоящих структурных подразделений к

нижестоящим, так и наоборот.

Следует отметить, что информация, поступающая от выщестоящего подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентированные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых рещений между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

После этапа передачи информации о принятых решениях и их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов.

На этом этапе осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

Для того чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы, необходим контроль хода их реализации.

Контроль и последующая корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления..

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их реализации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Основные этапы ситуационного анализа

Лекция 8. Методы ситуационного анализа

Сущность и основные понятия ситуационного анализа

Ситуационный анализ предназначен 1) для проведения в первую очередь для анализа отдельно взятой управленческой ситуации, установления факторов определяющих ее развитие, формулировки критериев и ограничений. Он позволяет собрать и обработать информацию, необходимую на начальных этапах разработки решения, 2) при более глубоком анализе для установления тенденций, закономерностей и факторов, определяющих развитие ситуаций. Это обеспечивает обоснованность принятия долгосрочных решений и корректировать стратегические цели организаций.

Основные составляющие ситуационного подхода: 1)изучение современных технологий ситуационного анализа, 2)предвидение последствий принимаемых решений, 3)интерпретация ситуации с выделением наиболее важных факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения, 4)принятие эффективного решения.

Важной задачей ситуационного анализа является установление только основных факторов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации. Остальные – несущественные д.б. отброшены.

Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил. Предполагается, что ситуация развивается в соответствии с определенными закономерностями (правилами игры) под воздействием событий и механизмов, происходящих вне организации.

Направление – это область активной деятельности организации, в которой необходимо принятие важных управленческих решений или возможно возникновение кризисных ситуаций.

Эталонная ситуация – типичная, характерная для данного направления ситуация, уже возникавшая ранее, по которой есть информация о принимавшихся решениях, действиях и результатах этих действий.

Банк ситуаций – это систематизированная информация о ситуациях, хранящаяся в банке (архиве, на диске), снабженная специальным инструментарием для эффективного хранения, поиска, актуализации (обновления) данных.

Экспертная комиссия – группа высококвалифицированных специалистов, формированная для проведения экспертизы в процессе ситуационного анализа.

Эксперты первого уровня – высококвалифицированные специалисты, обладающие профессиональными познаниями в одной из областей или опытом решения проблем, имеющим непосредственное отношение к объекту ситуационного анализа.

Эксперты второго уровня – высококвалифицированные специалисты, способные проанализировать и оценить ситуацию в целом.

Технолог – специалист, имеющий необходимые профессиональные знания и опыт организации и проведения ситуационного анализа.

Аналитик – специалист, обладающий необходимыми профессиональными знаниями и опытом анализа ситуаций данного направления, а также опытом сопровождения ситуационного анализа, подготовки аналитических отчетов и заключений.

ЛПР – лицо или орган, принимающее решение.

Профильные проблемы – основные проблемы, которые оказывают влияние на развитие и оценку ситуации при ситуационном анализе.

Оценочная система – это информация о факторах, определяющих ситуацию, об их сравнительной значимости, о шкалах для оценки значений факторов, о пороговых значениях, о решающих правилах.

Индекс – обобщенный показатель, рассчитываемый с помощью оценочной системы и характеризующий состояние ситуации.

Основные этапы ситуационного анализа

1.Подготовка к ситуационному анализу предполагает: 1) подготовку необходимого информационного обеспечения, описывающего состояние и развитие ситуации, внутренние и внешние факторы, сильные и слабые стороны (можно в форме аналитических отчетов), 2) подготовка методического и организационного сопровождения (делает аналитическая группа — технологи и аналитики), 3) подготовка компьютерного и программного обеспечения, 4) постановка задачи анализа – определение целей анализа ситуации, подготовки альтернатив и выработки рекомендаций (производится аналитической группой совместно с ЛПР), 5) определение профильных специализаций экспертов первого уровня и требований к экспертам второго уровня, а также подбор экспертов и формирование экспертных комиссий.

2.Анализ информации предполагает: 1)поиск аналогичных эталонных ситуаций (ЭС) (какие в них решения принимались, их результаты), 2)если ЭС найдена, то экспертная комиссия готовит окончательное решение, 3)если найдена схожая ЭС, то определяют отличия, что передается экспертной комиссии, 4)если ЭС не найдены, то производится классификация имеющейся информации, оценка степени ее дублирования, что передается экспертам, 5)подготовка экспертами аналитического обзора. Последнее включает: 1) стратегические и тактические решения, принимавшиеся ранее в анализируемой ситуации и аналогичные ей, 2)механизмы выполнения соответствующих решений, 3)контроль за исполнением решений, 4)сопровождение хода их реализации, 5)эффективность принятых ранее решений, 6)эффективность их выполнения.

3.Анализ ситуации включает: 1)выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации (обычно экспертной комиссией), 2)определение значений и относительной значимости, степени влияния факторов (выбирается шкала для измерения каждого фактора, можно в баллах, каждый фактор измеряется и оценивается количественно, каждому фактору дается вес, значимость), 3)формирование решающих правил для оценки ситуации, то есть определяются допустимые минимальные и максимальные значения факторов в анализируемой ситуации, устанавливаются критические факторы, 4)проведение анализа ситуации в целом, то есть оценку сильных и слабых сторон, опасностей и рисков, перспектив развития ситуации, установление возможных связей между факторами – должно быть получено четкое и полное представление о ситуации, показывающее путь для решения проблемы, 5)оценка устойчивости параметров ситуации к изменениям внешней и внутренней среды.

4.Разработка сценариев возможного развития ситуации предполагает 1)определение перечня и содержательное описание вероятных сценариев развития ситуации в соответствии с возможными (наиболее вероятными) изменениями значений влияющих факторов, 2)разработка прогнозов (прогнозных экспертных оценок) развития ситуации (м.б. использован метод экспертных кривых – 1)эксперты указывают критические моменты (точки) времени, когда могут произойти изменения тенденций развития ситуации, 2)определение ожидаемых значений факторов в критических точках и ожидаемых тенденций изменения этих значений), 3)дополнительный экспертный анализ, то есть эксперты обсуждают, защищают и критикуют сценарии каждого эксперта, вносят коррективы, 4)оценка ожидаемой устойчивости ситуации в альтернативных сценариях ее развития.

5.Оценка ситуации предполагает 1)формирование экспертных оценок о возможных значениях достижения организацией целей, 2)параллельно вырабатываются альтернативные варианты стратегических и тактических решений для анализируемой ситуации, которые реально могут обеспечить максимальное достижение целей, 3)проведение экспертиз по выбору наиболее обоснованных управленческих решений и воздействий.

6.Обработка данных и оценка результатов экспертизы производится при определении результатов коллективных экспертных оценок в следующих случаях: 1)структуризация информации, 2)формирование экспертных комиссий, 3)отбраковка и систематизация информации, 4)формирование оценочной системы, 5)разработка экспертных прогнозов развития ситуации, 6)разработка альтернативных сценариев развития ситуации, 7)генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений, 8)сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений. Необходимо для 1)оценки согласованности экспертов, 2)оценки степени противоречивости экспертных оценок, 3)априорной и апостериорной оценки точности экспертных оценок, 4)подготовки материалов и предложений для ЛПР, 5)оценки качества работы экспертов и для расчета их рейтинга.

7.Подготовка аналитических материалов, содержащих рекомендации по следующим направлениям: 1)по принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации, 2)по механизмам их выполнения, 3)по контролю за исполнение решений, 4)по сопровождению хода реализации принимаемых решений, 5)анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.