Загрузка...Анализ маркетинговых возможностей включает
Маркетинговые возможности предприятия
Сущность анализа маркетинговых возможностей. Отбор целевых рынков, его основные этапы, направления и значение. Общее описание исследуемого предприятия, определение его миссии и целей, направления деятельности, SWOT-анализ. Рыночные возможности фирмы.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
В настоящее время роль маркетинга в деятельности любой коммерческой организации очень велика. От того, как ведётся маркетинговая деятельность компании, зависят такие важные показатели как прибыльность, уровень продаж, рентабельность и др. Важнейшую роль в ведении маркетинга играет стратегия предприятия. На сегодняшний день, в условиях мирового финансового кризиса, использование продуманной и четкой маркетинговой стратегии является неотъемлемой частью успешного бизнеса. Часто с течением времени маркетинговая стратегия, которая была запущена на начальном этапе развития фирмы, не подходит предприятию, так как рыночные условия постоянно меняются. Поэтому неверно выбранная стратегия не позволяет достигать фирме запланированных показателей. Далее образуется необходимость разработки новой маркетинговой стратегии предприятия. Целью данной курсовой работы является проведение анализа рыночных возможностей для компании «XXX». Компании, которая занимается реализацией немецких легковых автомашин, на XXX рынке. Также компания предоставляет услуги нескольких автомастерских, магазина автозапчастей и автомойки. В настоящее время компания «XXX» испытывает сильное влияние всемирного экономического кризиса, и остро нуждается в кардинальных изменениях маркетинговой стратегии.
Сущность анализа маркетинговых возможностей
· Исследования — стартовая позиция маркетинга на предприятии
· Анализ маркетинговых возможностей содержит исследование потребностей и желаний клиентов, а также анализ возможностей удовлетворить эти потребности лучше и интенсивнее, чем конкуренты
Таблица 1. Выявление новых рынков с помощью сетки развития товара и рынка
1. Более глубокое проникновение на рынок
3. Разработка нового товара
2. Расширение границ рынка
4. Диверсификация (разработка новых товаров для новых рынков)
Оценка маркетинговых возможностей:
· Маркетинговая возможность фирмы ? это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.
Маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании!
Отбор целевых рынков
Отбор целевых рынков состоит из четырех этапов:
1. Замеры и прогнозирование спроса;
2. Сегментирование рынка;
3. Отбор целевых сегментов;
4. Позиционирование товара на рынке.
1. Замеры и прогнозирование спроса:
· Для оценки нынешнего размера рынка выявить все продающиеся на нем товары
· Выявить будущий размер рынка
· Специалистам по маркетинговой информации предстоит рассмотреть все факторы и тенденции, влияющие на развитие рынка, и сделать прогнозы относительно его перспектив.
2. Сегментирование рынка:
· Сегментирование рынка — это процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и / или поведении
· Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга.
3. Отбор целевых сегментов:
Данный отбор основывается на использовании одного из пяти возможных путей выхода на этот рынок:
1. Концентрация на единственном сегменте. Предприятие может решить обслуживать только один сегмент рынка, предложив, один товар группе лиц среднего возраста.
2. Ориентация на покупательскую потребность. Предприятие может сосредоточиться на удовлетворении какой-то одной покупательской потребности. Это может быть производство одного товара для всех типов покупателей.
3. Ориентация на группу потребителей.
4. Обслуживание не связанных между собой сегментов. Предприятие может решить обслуживать несколько сегментов рынка, не связанных между собой, потому что каждый из них открывает привлекательную возможность.
5. Охват всего рынка. Предприятие может принять решение о производстве всего ассортимента товаров, чтобы обслуживать все сегменты рынка.
Рис. 1. Пять способов охвата рынка
4. Позиционирование товара на рынке:
· Любой товар — это набор воспринимаемых потребителем свойств.
· Один из способов разобраться, почему потребители покупают этот товар, а не другой, — сравнить их основные свойства, определяющие выбор.
Позиционирование товара на рынке — это действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей.
Свобода передвижения является одним из основополагающих факторов современного общества и экономики. Одно из самых важных и удобных средств передвижения в современном мире — автомобиль. Выбор, приобретение, эксплуатация автомобиля — серьезный процесс на любом этапе. Мы стремимся избавить наших покупателей от различных потерь и минимизировать затраты на обслуживание и амортизацию автомобиля. Мы стремимся оказывать покупателям постоянную поддержку до, во время и после покупки. Наша цель — предоставить нашим покупателям больше свободы и комфорта. Но, нам нужен осознанный выбор и мы не стремимся продать любой ценой, ибо нет ничего более страшного для предприятия, чем неудовлетворенный клиент. Мы способны предоставить своим покупателям самые популярные автомобили Европы. Мы хотим, чтобы у наших клиентов не было никаких проблем с эксплуатацией автомобиля. Мы хотим, чтобы у наших клиентов больше времени оставалось на маленькие жизненные радости. Мы принимаем проблемы покупателей близко к сердцу и всегда готовы их решать. Мы всегда хотим относиться к нашим покупателям, как к дорогим гостям в нашем доме и стремимся создавать максимально комфортные индивидуальные условия для каждого покупателя в отдельности. Таким образом, наша миссия — предоставить максимально возможный комфорт и свободу при относительно небольших затратах. Мы понимаем, что постоянное стремление к совершенству — залог успешной работы.
Область деятельности компании
Компания «XXX» в 2002 году начала свою деятельность как предприятие, в основе которого лежала реализация подержанных автомобилей из Германии. А уже в 2006 году компания приобрела внушительную торговую площадь, и открыла несколько автомастерских, с новейшим оборудованием. Головной офис компании расположен в городе XXX. Он обустроен всеми необходимыми помещениями и размещен в непосредственной близости от торговой площади, где выставляется товар. «XXX» представляет собой общество с ограниченной ответственностью. У компании 2 соучеиредителя, которые обладают долями уставного капитала, равными 50 процентам.
Важнейшим моментом является то, что один из партнёров проживает на территории Германии. Являясь гражданином этой страны, будуче компитентным в данной сфере и имея свободный доступ к рынку автомашин в Германии, этот партнёр способен обеспечить необходимое качество и гарантии предоставляемых услуг со своей стороны.
Основной принцип компании «XXX» — это надежности и качества предоставляемого товара и услуг.
Предоставляемые услуги и товары
Спектр товаров и услуг предоставляемый компанией «XXX» на сегодняшний день:
Анализ маркетинговых возможностей
Маркетинговые возможности компании – соотношение между нуждами и запросами потребителей и потенциалом компании, связанным с их удовлетворением.
Маркетинговые возможности организации представляют собой направления, куда предприятие может эффективно направить свои усилия для получения прибыли, обладая соответствующими ресурсами. Анализ маркетинговых возможностей необходимо проводить при разработке или внесении изменений в маркетинговую стратегию предприятия. Он необходим для принятия обоснованных решений и их практической реализации. В рамках анализа маркетинговых возможностей чаще всего используются следующие методы:
- Ситуационный анализ;
- PEST-анализ;
- SWOT-анализ;
- OAP-анализ.
Ситуационный анализ
Методика ситуационного анализа представляет собой последовательное изучение элементов внутренней и внешней среды маркетинга и их влияния на маркетинговые возможности компании. Под внешними для компании факторами понимают экономические, технологические, законодательные факторы, потребительское поведение, научную и культурную среду, а также каналы сбыта, поставщиков и существующую инфраструктуру. Внутренние факторы включают в себя ассортиментную политику компании, ее персонал, стратегию ценообразования, а также используемые каналы продвижения и рыночную позицию.
Попробуй обратиться за помощью к преподавателям
В рамках ситуационного анализа проводится ревизия ресурсов компании, оценка эффективности политики финансирования и соотнесение ресурсов с объемами спроса на выбранном рынке.
Наиболее часто ситуационный анализ используется в рамках изменения стратегии предприятия, когда реализация новых задач требует мобилизации ресурсов. Ситуационный анализ уделяет ключевое внимание микросреде маркетинга – состоянию рынка, на котором компания осуществляет свою деятельность, деятельности конкурентов, потребительскому поведению и т.п.
PEST-анализ
PEST-анализ является методом анализа элементов макросреды, принимающим во внимание политические, экономические, социальные и технологические факторы. Расширенная версия PEST-анализа – PESTEL включает также экологические и правовые факторы.
Реализация PEST-анализа как инструмента выявления маркетинговых возможностей предполагает постоянный контроль информации о существующих тенденциях макросреды и определение среди них наиболее важных для организации. Осуществление регулярного мониторинга информации предполагает наличие у компании специального ресурса (базы), которая позволит ему собирать, хранить и систематизировать данные о макросреде.
Задай вопрос специалистам и получи
ответ уже через 15 минут!
SWOT-анализ
SWOT-анализ является наиболее популярным и удобным инструментом анализа маркетинговых возможностей компании. Данная методика позволяет получить в виде сводной таблицы ключевую информацию о сильных и слабых сторонах организации, ее возможностях и угрозах. Анализ этих элементов в различных комбинациях предоставляет компании возможность выявить причины проблем в деятельности на стратегическом уровне, а также определить степень влияния внешних факторов на организацию.
Слабые и сильные стороны организации являются ее внутренними характеристиками, а возможности и угрозы представляют собой факторы внешней среды, которые не поддаются организационному контролю, но могут быть использованы в интересах компании при реализации соответствующей стратегии.
SWOT-анализ дает возможность оценить деятельность и ресурсы компании относительно конкурентной ситуации на рынке, а также выявить наиболее эффективные и результативные области применения имеющихся в наличии ресурсов. Информацию для SWOT-анализа компания может получить с помощью других аналитических инструментов (ситуационный анализ, аналитические карты, профили компании, анализ позиционирования), а также основываясь на своем прошлом опыте.
OAP-анализ
OAP-анализ является инструментом анализа стратегического разрыва между желаемыми и действительными характеристиками деятельности организации. Желаемое представляет собой видение компании, ее высшую стратегическую цель, а действительное отражает текущую ситуацию в положении компании при отсутствии изменений в ее политиках. OAP-анализ часто применяется для оценки инвестиционных возможностей с точки зрения маркетинга.
Так и не нашли ответ
на свой вопрос?
Просто напиши с чем тебе
нужна помощь
Анализ маркетинговых возможностей при планировании;
Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:
1. Ситуационный анализ.Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
Микросреда Система Комплекс
Рынки Организация Продукт
Потребители Информация Цена
Конкуренты Планирование Продажи
Посредники Контроль Реклама
Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).
Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.
Метод «5×5». предложенный А. Мескомом, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает в себя 5 вопросов о пяти факторах внешней среды:
1. Если Вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для Вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов Ваших конкурентов Вам известны?
4. Если Вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас?
2. STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:
· социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);
· технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);
· экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);
· экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);
· этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);
· правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).
При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
3. SWOT-анализ.Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:
· сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);
· возможностей (opportunities) и опасностей (threats) рынка.
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает, какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.
При проведении SWOT-анализа могут использоваться различные методические процедуры, в том числе:
· ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
· разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
· построение профилей сильных и слабых сторон предприятия и сравнении с конкурентами;
· позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования
Для того , чтобы разработать стратегию проводят swot анализ, который позволяет выявить, как изменения внешних факторов соотносятся с сильными и слабыми сторонами организации. Для этого строится матрица SWOT:
1. Нехватка оборотных средств
2. Уход квалифицированных кадров
Самые критические квандранты I и IV. В матрице приводятся не все факторы, а только те, которые набрали наибольшее количество баллов.
После построения этой матрицы проводится количественная оценка влияния каждой из сильных и слабых сторон предприятия на каждую из выявленных возможностей и опасностей. Эта оценка проставляется внутри квандрантов на их пересечении.
Оценка может проводится по определенной шкале:
— 3 — сильное негативное влияние
— 2 — среднее негативное влияние
— 1 — слабое негативное влияние
0 — отсутствие влияния
+ 1 — слабое позитивное влияние
+ 2 — среднее позитивное влияние
+ 3 — сильное позитивное влияние
Таким образом стратегические усилия направляются туда, где влияние сильных сторон фирмы на рыночные возможности наиболее благотворны, а там где слабые стороны фирмы обостряют рыночные опасности должны предприниматься меры по максимальному устранению отрицательного воздействия.
4. SNW-анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон, SNW-анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S.
5. ETOM-анализ— вариант анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM. Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий.
6. GAP-анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.
Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своем развитии, позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний. Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, GAP-анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия.
Существует две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная.
Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.
Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые ¾ конкретизируют цели по отдельным рынкам ОКС и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течении всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта ОКС и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Второй шаг в системе стратегического планирования ¾ анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.
Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.
При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.
Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.
Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.
Анализ рыночных возможностей
Анализ рыночных возможностей
Предприятия должны уметь выявлять открывающиеся рыночные возможности. Фирмы не могут вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Сейчас никому не нужны керосиновые лампы и конторские счеты. Производители этих товаров разорились или занялись новым делом. Многие фирмы подтвердят, что большая часть их нынешних прибылей приходится на товары, которые они пять лет назад не производили и не продавали.
Предприятиям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это свидетельствует лишь о неумении предвидеть будущее своего дела и осознать свои сильные стороны. Перед любой компанией открыты разнообразные рыночные перспективы. Предположим, фирма ищет новые рыночные возможности. Каковы они?
Выявление рынков. Поиск новых возможностей можно вести либо время от времени, либо систематически. Одни находят новые идеи, внимательно следя за переменами на рынке, другие, кроме того, изучают бюллетени патентных ведомств и знакомятся с новыми изобретениями. Руководители читают газеты, посещают выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими способами. Идеи можно получить путем неформального сбора информации. Многие пользуются формальными приемами, такими, как анализ комбинации рынков и товаров, которые могут быть старыми или новыми. Рассмотрим пример фирмы моющих средств.
Более глубокое внедрение на рынок. Менеджер производства шампуней задумывается над вопросом, сможет ли основной фирменный шампунь добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е. возможен ли рост продаж ныне существующей группе покупателей без каких-либо изменений товара. Фирма будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. Можно опробовать несколько подходов: снижение прейскурантной цены шампуня, увеличение расходов на рекламу, распространение шампуня через большее число магазинов.
По сути дела, речь идет о конкурентном привлечении потребителей шампуней других марок без потери своих нынешних клиентов. Это не лучший путь, если только фирма не нашла новую технологию или форму организации деятельности, позволяющую заметно снизить издержки производства и реализации шампуня. Однако этот путь весьма актуален, если фирма, подобно многим российским предприятиям, не использовала потенциал маркетинговой концепции.
Расширение границ рынка. Менеджер по шампуню, товару уже существующему, может найти для него новые рынки. Следует изучить демографические аспекты новых рынков, т. е. рынки детей-дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, чтобы побудить их покупать шампунь фирмы более активно. Надо сделать обзор рынка организаций – парикмахерских, косметических кабинетов, чтобы узнать, можно ли привлечь их в качестве покупателей. Необходимо сделать географический обзор новых рынков Молдовы, Индии, Китая, чтобы выяснить, можно ли их освоить.
Разработка товара. Менеджер производства шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имеющимся клиентам на рынках. Это может быть фирменный шампунь в новой расфасовке, либо с новым ароматом или включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Кроме того, можно выпустить шампуни новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Фирма может разработать другие средства по уходу за волосами, например препараты для укладки волос.
Диверсификация. Существует целый набор возможностей диверсификации за счет предложения новых товаров на новых рынках. Фирма может открыть у себя или купить совершенно новые производства для нужд новых рынков. Например, организовать выпуск видеоигр, персональных компьютеров или открыть салоны красоты. Многие фирмы стремятся выявлять новые перспективные отрасли производства. Половина секрета успеха – суметь проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь эффекта в рамках непривлекательной отрасли.
Оценка маркетинговых возможностей. Выявить возможности мало, надо определить, какие из них подходят для фирмы. Маркетинговая возможность фирмы – это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором она может добиться конкурентного преимущества. Например, видеоигры – привлекательная сфера деятельности, но очевидно, что для фирмы, имеющей опыт лишь в производстве моющих средств, она не подойдет. Почему? Потому что маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Рассмотрим эти факторы.
Цели фирмы. Любая фирма преследует какой-то круг целей. Например, фирма, производящая средства ухода за волосами, преследует цель получить высокий уровень прибылей, высокий уровень сбыта, увеличить объем продаж и завоевать расположение клиентов. Уже сами эти цели исключают непрофессионализм в производстве компьютеров. Нет уверенности ни в качестве, ни в высоком уровне сбыта, ни в высокой прибыли.
Ресурсы фирмы. Даже в том случае, если производство компьютеров отвечает целям фирмы, вероятно, у нее не окажется ресурсов, достаточных для успешной деятельности в этой области. Индустрия компьютеров требует привлечения соответствующих специалистов, знания секретов технологии, большого капитала и эффективных каналов распределения. Всего этого фирме явно будет не хватать.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Анализ маркетинговых возможностей
Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определённой областью потребительских нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.
Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:
1. Ситуационный анализ.
Сущностьметодики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении по выбранному кругу элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценка их влияния на маркетинговые возможности предприятия. Ситуационный анализ – это:
-ревизия всех внутренних ресурсов предприятия;
-использование внешних и привлеченных средств;
-соотнесение всех ресурсов с выявленным спросом на конкретном рынке.
Ситуационный анализ проводят когда ухудшается положение предприятия (снижается объем продаж, уменьшается доля рынка, прибыль), когда руководство ставит новые цели, выполнение которых требует мобилизации ресурсов.
К внешним факторам относят: экономика, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, политика, культура, поставщики, инфраструктура. К внутренним факторам относят: товары и услуги, место на рынке, персонал, цена и ценообразование, каналы продвижения на рынок.
Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в еёфирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учёт поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.
SТЕЕР — анализ представляет собойметодику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:
При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется иметь аналитический накопитель, в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.
Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWОТ анализа. SWOT анализ — это краткий документ, в котором рассматриваются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, анализируются возможности, вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы, анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов, определяется степень восприимчивости к внешним факторам.
Используются следующие оценки:
• Сильныхи слабыхсторон предприятия (преимуществ и недостатков)
Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.
Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной
деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.
Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.
При проведении SWОТ-анализа применяются различные методические процедуры, в том числе:
ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований,
разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»),
построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами,
позиционирование путём проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.
ОАР — анализ представляет собой анализ стратегического разрыва («щели»), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.
Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своём развитии. Позволяет устанавливать желаемую «высоту планки» стратегических притязаний.
Реальное — это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, ОАР — анализ можно назвать «организованной атакой на разрыв» между желаемой и реальной действительностью предприятия. Т.е. «Ваши маркетинговые цели должны быть чётче, чем у конкурентов».
Определение затрат на маркетинг. Определение затрат на маркетинг представляет собой достаточно сложную задачу. Такая сложность обусловливается пониманием сущности затрат на маркетинг и способами их определения. Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем:
-маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а являются издержками, связанными с реализацией товаров;
— маркетинговые затраты — это затраты, имеющие инвестиционный характер, которые в будущем могут принести немалые доходы;
— финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов.
Методы определения общей величины затрат. Для определения общей величины затрат на осуществление маркетинговых мероприятий может быть использован один из способов: «сверху — вниз» или «снизу — вверх».
Метод п сверху — вниз» предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а затем её распределение на отдельные маркетинговые мероприятия. При таком подходе возможно использование следующих подходов:
1. Определение предельной прибыли или функции реакции сбыта (заданный уровень сбыта и прибыли при определённом уровне затрат на маркетинг).
2. Расчёт процента от продаж (линейная зависимость).
3. Расчёт процента от прибыли (линейная зависимость).
4. Определение затрат по целевой прибыли (доля от прибыли).
5. .Оценка конкурентного паритета («затраты как у конкурента»).
Метод п снизу — вверх» предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних организаций).
Частные методы определения затрат. Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные.
Постоянная часть затрат на маркетинг — это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты:
— на содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату, командировки и др.),
— на регулярное проведение маркетинговых исследований и создание «банка» маркетинговых данных для управления предприятием,
— на финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия. Поддержание существования маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем её создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.
Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений. Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объёмы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов.
• Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению «полевых» исследований, оплатой консультантов и др.
• Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-технические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.
• Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско — дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.
• Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы:
— по проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов, изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств массовой информации, арендная плата и др.);
— по содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение, вознаграждения и др.);
— по стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, премии, сувениры, совместная реклама и др.).
Одним из современных методов планирования маркетинговых затрат является метод предельных маркетинговых бюджетов. Данный подход исходит из того, что «эластичность реакции потребителей» меняется в зависимости от интенсивности маркетинговых усилий. Определяется такое расходование средств на использование каждого элемента маркетинга, которое приводит к наибольшему эффекту.
Продукт-менеджер прогнозирует достижение рыночной доли по товарной марке при различных уровнях бюджета на рекламу и продвижение (бюджет без изменений, сниженный бюджет, увеличенный бюджет), а также при различных условиях конкуренции (обычный уровень, повышенная активность конкурентов, снижение их активности). Расчёты показывают, что возрастание расходов на рекламу окажет наибольшее предельное воздействие на объёмы продажи, независимо от поведения конкурентов. Снижение расходов на продвижение не окажет неблагоприятного воздействия на продажи, а в условиях обычного уровня конкуренции даже увеличит рентабельность. Менеджер принимает решение продолжить такие расчёты на несколько лет вперёд, увеличив при этом количество возможных вариантов условий рыночной среды.
Экономический эффект -Э является основным показателем эффективности сбытовой деятельности предприятия и рассчитывается по формуле:
Т-t
Э=S(Вt-Kt-Иt)(1+d),
Где, Bt – выручка от реализации продукции за время t;
Kt- капиталовложения в год t;
Иt – текущие издержки производства в год t;
d – дисконт t
E – норма дисконта, определяемая как минимальная ставка рентабельности;
Т – год приведения затрат будущих лет к началу расчетного года;
t — индекс года расчетного периода.
studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2020 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.005 с) . 
