Анализ движения персонала

Анализ движения персонала.

Движение кадров – это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работников.

Виды движения:

Выбытие связано с:

– причинами физиологического характера;

– причинами, предусмотренными законом;

– увольнением по собственному желанию;

– увольнением за не соблюдение трудовой дисциплины;

– решением судебных органов.

На основе информации о движении персонала на предприятии производится расчет и оценка ряда показателей. Объединенных в две группы:

I. Группа: Отражает интенсивность количественного изменения кадрового потенциала:

1. Коэффициент оборота по приему:

Где: – численность работников, принятых за анализируемый период;

– среднесписочная численность персонала за анализируемый период.

2. Коэффициент оборота по выбытию:

Где: – численность работников, выбывших за анализируемый период

Коэффициенты показывают степень обновления и выбытия кадрового состава предприятия, их необходимо анализировать в динамике сопоставлять с аналогичными показателями за базовый период, а также рассматривать соотношение между ними в отчетном году, выявляя преимущественные изменения в численности работников и их причину.

3. Коэффициент общего оборота кадров:

Отражает общий уровень интенсивности оборота кадров на предприятии и характеризует долю тех работников. Которые, так или иначе, связаны с движением персонала. Рост коэффициента свидетельствует, как правило, о нестабильности работающего персонала, а следовательно, о проблемах кадровой политики.

4. Коэффициент объективного оборота кадров:

Где: – численность работников, выбывших по объективно необходимым обстоятельствам (призыв в армию, уход на пенсию, поступление в учебное заведение, перевод на другие предприятия, потеря трудоспособности, выполнение государственных обязанностей);

Данный коэффициент не зависит от деятельности предприятия и характеризует специфику объективного изменения состава персонала в конкретный временной период.

II Группа: Характеризует качественные параметры динамики кадрового состава, и позволяют выявить позитивные и негативные тенденции этого процесса:

1. Коэффициент текучести кадров:

Где: – численность работников, выбывших за период по собственному желанию.

– численность работников, уволенных за период по неуважительным причинам.

Этот коэффициент дает представление о негативных процессах движения кадров, каждое предприятие должно стремиться к его минимизации на основе повышения эффективности индивидуальной работы с персоналом.

2. Коэффициент восполнения кадров:

Когда – имеет место полная количественная (не обязательно качественная) замена убывших работников новыми.

Когда – может наблюдаться нехватка или сокращение персонала.

Когда – свидетельствует о дополнительной потребности в работниках.

3 Коэффициент стабильности кадров:

Где: – средняя списочная численность работников, со стажем более пяти лет на этом предприятии.

Высокое значение данного коэффициента обычно свидетельствует о наличии единой сплоченной команды, способной с успехом достигать поставленных целей.

4 Коэффициент постоянства кадров:

Где: – работники, состоявшие в списочном составе весь отчетный период.

Чем ближе значение этого коэффициента к единице, тем более стабильным является кадровый состав, что положительно характеризует деятельность предприятия в отношении использования трудового потенциала.

Таблица – Показатели оборота и движения кадров торгового предприятия

Как обеспечить мониторинг анализа движения персонала

Эффективное построение системы, которая обеспечит анализ движения персонала на предприятии, относится к стратегическим задачам руководства и кадровой службы. Поскольку от этой составляющей политики управления во многом зависит не только качество реализации кадровых принципов работы, но и развитие компании в целом.

Какие преимущества обеспечивает мониторинг движения персонала?

Чем обусловлен тот факт, что от показателей движения персонала зависят успех и динамика функционирования предприятия? Для ответа на поставленный вопрос обозначим факторы, отражающие роль мониторинга притока и оттока специалистов в общей системе развития предприятия. Итак, анализ состава структуры кадров и их миграции обеспечивает:

• возможность реальной оценки кадрового капитала предприятия на его соответствие специфике деятельности организации, а также на его согласованность с требованиями рынка;
• четкое понимание проблемных моментов в реализуемой кадровой политике, что позволяет наметить эффективные пути их решения, преодоление которых положительно скажется на общих показателях интенсивности деятельности хозяйствующего субъекта;
• осуществление эффективного совершенствования кадрового менеджмента (а модернизация этой системы, безусловно, создаст предпосылки для более качественного развития организации).

Разбор терминологии

Большинству современных топ-менеджеров и представителей кадровых служб вполне понятно, для чего необходимо проведение работы, касающейся анализа движения работников. Но зачастую эти знания являются слишком поверхностными для того, чтобы была возможность результативно применить их на практике.

Именно поэтому, прежде чем начать внедрение системы оценки миграции специалистов, нужно иметь ясное представление о самой специфике деятельности, проводимой в рамках анализа движения работников. Что же конкретно представляет собой оценка движения персонала? В общем виде это анализ изменения численного состава специалистов, обусловленного приемом, увольнением кадров, переводом работников в другие подразделения предприятия, принятием на работу временных сотрудников, стажеров, практикантов. То есть это отслеживание и анализ внутренних процессов кадровой миграции, происходящих в рамках компании.

Следует иметь в виду, что существуют такие важные определения, относящиеся к сфере данного анализа, как списочная численность работников и среднесписочная численность работников. Первый вариант определяет численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами. При этом специалисты, работающие неполное рабочее время, осуществляющие надомную деятельность, в списочной численности учитываются как целые единицы. Здесь не учитываются совместители и лица, с которыми заключены гражданские договоры или которые получают гонорар без заключения трудового договора.

Среднесписочная численность работников – это количество сотрудников предприятия за определенный период. Этот показатель (за отчетный месяц) определяется суммированием численности специалистов списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т. е. с 1-го по 30-е или 31-е число, включая праздничные и выходные дни, и делением получаемой суммы на число календарных дней конкретно взятого месяца.

Каковы могут быть причины движения рабочей силы

Причины могут быть довольно различными. В их числе:

• выход работника на заслуженную пенсию;
• призыв в армейские ряды;
• окончание военной службы;
• перемена места жительства;
• трудоустройство недалеко от места проживания;
• получение образования и трудоустройство по специальности;
• несогласие с уровнем заработной платы, недовольство условиями труда, режимом работы, складывающимися отношениями с коллегами и т. п.

Показатели интенсивности движения персонала (кадровая динамика) определяются следующими коэффициентами:

• оборота по приему;
• оборота по выбытию;
• общего оборота;
• сменяемости кадров;
• текучести кадров.

Как обеспечить верный расчет движения работников?

Грамотный анализ состава структуры кадров и корпоративной миграции работников – один из важнейших инструментов регулирования деятельности предприятия.

Многих топ-менеджеров и представителей кадровых служб интересует вопрос, касающийся того, как обеспечить верный расчет движения работников.

Для расчета показателей движения человеческого капитала важно иметь следующие точные данные:

• среднесписочная численность работников;
• общая численность принятых сотрудников;
• число выбывших специалистов.

При этом учитываются сотрудники, выбывшие:

• по собственному желанию;
• за прогул, несоблюдение действующих правил трудовой дисциплины.

Оценку показателей движения рабочей силы следует производить не только в целом по хозяйствующему субъекту, но и по отдельным подразделениям и по категориям персонала. Данный подход оказывает положительное влияние на степень эффективности управления персоналом.

Наилучшую помощь в решении вопроса, касающегося расчета движения работников, может оказать грамотная методическая работа, проводимая в рамках компании. Так, в частности, для успешного мониторинга и оценки миграции кадров рекомендуется вести на предприятии соответствующие документы (это может быть, например, таблица, а также различные сводные данные, графические материалы, инфографика).

Ключевыми показателями движения трудовых ресурсов являются оборот по приему кадров и их выбытию. Оборот по приему – это число лиц, принятых на вакантные места после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению государственных органов, трудоустраивающих граждан, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию определяется количеством сотрудников, уволившихся из организации за конкретный период, интегрированных в группы с позиций причины увольнения. В зависимости от данных причин он может быть необходимым и излишним. Излишний, кстати, именуется текучестью кадров.

Для того чтобы эффективно оценить кадровое перемещение, необходимо рассчитать внешнее движение персонала, выражающееся в приеме и увольнении сотрудников. Кроме того, необходим расчет корпоративного, внутреннего движения человеческого капитала. Последний учитывает следующее:

• перевод сотрудников из одного подразделения в другое;
• перевод из одной категории в другую;
• перебазирование в рамках профессии;
• смена разряда (категории).

Надо сказать, что внутреннее движение человеческих ресурсов – это один из центральных компонентов, которые важно учитывать при мониторинге и оценке миграционных кадровых процессов, происходящих на предприятии. Потому как рациональность внутренних кадровых ротаций определяет профессиональный рост сотрудников и в конечном счете эффективность развития хозяйствующего субъекта.

Он, кроме прочего, оказывает негативное влияние на экономическую стабильность организации. Приведем наиболее распространенные примеры того, как оборот кадров отражается на динамике развития хозяйствующего субъекта:

• нарушается система внутренних коммуникаций (из-за этого возникают повышенные риски снижения уровня производительности труда);
• на работающих специалистов (оставшихся членов коллектива) возлагается большой объем задач;
• происходит изменение социально-психологического климата в рамках компании;
• снижается уровень доверия персонала к руководству, реакция сотрудников на шаги, предпринимаемые со стороны руководства, становятся труднопрогнозируемыми;
• появляются дополнительные затраты на подбор, подготовку, обучение специалистов и т. п.

Какую рекомендацию дают в связи с этим профильные эксперты тем компаниям, которые намерены избежать деструктивной миграции кадров? Руководству предприятий следует помнить, что при здоровых условиях функционирования оборот по выбытию не должен превышать 5%-го порога. Превышение этого показателя можно, к сожалению, расценивать как текучесть кадров.

14.2. Анализ движения персонала

14.2. Анализ движения персонала

Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям:

1. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

2. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

3. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников.

4. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников.

5. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.

Естественная текучесть (3–5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются годами наработанные связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и налаженных контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.

6. Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой [141]:

где Р_в – количество уволившихся по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины;

Р_п – численность вновь принятых работников;

P – среднесписочная численность работников в предшествующий период.

С уменьшением числа выбывших и принятых на работу работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Анализ движения персонала организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 26 Февраля 2014 в 09:40, курсовая работа

Краткое описание

Несомненно, движение кадров на предприятии, представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой, является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому, каждый управляющий, а для функционального менеджера это является основной задачей, должен не только, хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо, усовершенствовать, улучшить его, с точки зрения управления, не нарушая установленных законодательством норм.
Под движением кадров обычно понимают:
— прием на работу;
— перевод на другую работу;
— увольнение;
— предоставление отпусков;
— командирование.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………..…………. 5
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДВИЖЕНИЯ РАБОЧИХ КАДРОВ
1.1 Общее понятие и характеристика персонала……………………. ………8
1.2 Состав и структура персонала предприятия……………………..………16
1.3 Классификация персонала по категориям работающих………..……….23
1.4 Показатели движения рабочих кадров…………………………..……….30
2. ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
2.1. Характеристика предприятия, анализ основных показателей……. ….38
2.2 Анализ трудовых показателей в компании………………………. …….49
2.3 Анализ показателей движения персонала………………………..………56
3. ПУТИ СНИЖЕНИЯ УРОВНЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
3.1 Разработка системы управления деловой карьерой персонала как
фактора снижения текучести кадров………………………………..……66
3.2 Совершенствование системы социально-психологических факторов
в управлении персоналом…………………………………………………78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………….……………87
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………

Вложенные файлы: 1 файл

курсовая.doc

Движение рабочей силы

Среднесписочная численность рабочих

Принято в течении года новых работников

в том числе по причинам:

уход на пенсию, на учебу

по собственному желанию

уволенных за нарушение трудовой дисциплины

Из данных таблицы 2.9 можно сделать следующие выводы:

— среднесписочная численность персонала в 2012г. по сравнению с 2010г. возросла на 7,9%, что составило 4 человека. Рост данного показателя осуществлялся поступательно – ежегодно филиал Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске увеличивал количество сотрудников в своем штате на 2 человека;

— в течении года за рассматриваемый период принималось от 8 — 2010г. до 10 — в 2012г. человек. В то же время, число выбывших сотрудников за тот же период так же было значительным. Так, в 2010г. выбыло 6 работников финансово-кредитного учреждения, а в 2011г. и в 2012г. – по 7 работников;

— среди причин увольнения сотрудников филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске преобладает увольнение по собственному желанию. За весь рассматриваемый период только один сотрудник вышел на пенсию и три работника были уволены за нарушение трудовой дисциплины – систематические прогулы без уважительной причины.

Для последующего анализа движения персонала выполним расчеты необходимых коэффициентов.

Расчет текучести кадров производится на основании следующей формулы:

Кт = Чув / Чср.сп. *100% (9)

где Кт — текучесть кадров, %;

Чув — численность сотрудников уволившихся по собственному желанию и

за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

Чср.сп. – среднесписочная численность сотрудников, чел.

Произведем необходимые расчеты текучести кадров филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО):

Кт2010г. = 6 / 45 * 100% = 13,3

Кт2011г. = 7 / 47 * 100% = 14,9

Кт2012г. = 8 / 49 * 100% = 16,3

Расчет оборота по приему рабочих кадров производится на основании формулы 6. Произведем необходимые расчеты оборота по приему кадров филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске:

Кприн2010г. = 8 / 45 * 100% = 17,8

Кприн2011г. = 9 / 47 * 100% = 19,2

Кприн2012г. = 10 / 49 * 100% = 20,4

Расчет оборота по увольнению рабочих кадров производится на основании формулы 5. Произведем необходимые расчеты оборота по увольнению кадров филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске:

Кув2010г. = 6 / 45 * 100% = 13,3

Кув2011г. = 8 / 47 * 100% = 17

Кув2012г. = 8 / 49 * 100% = 16,3

Расчет коэффициента общего оборота производится на основании формулы 4. Произведем необходимые расчеты оборота по увольнению кадров филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске:

Коб2010г. = 8 + 6 / 45 * 100% = 31,1

Коб011г. = 9 + 8 / 47 * 100% = 36,2

Коб2012г. = 10 + 8 / 49 * 100% = 36,7

Расчет коэффициента постоянства кадров производится на основании формулы 7. Произведем необходимые расчеты оборота по увольнению кадров филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске:

Кпост2010г. = 39 / 45 * 100% = 86,7

Кпост011г. = 39 / 47 * 100% = 82,9

Кпост2012г. = 41 / 49 * 100% = 83,7

Показатели текучести кадров в филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске представлены в таблице 2.10.

Данные таблицы 2.10 указывают на то, что в филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске коэффициент текучести рабочей силы в отчетном 2012г. больше, чем в 2010г. на 3%.

В целом, значение данного показателя выше среднего по отрасли и составляет 16,3%. Причем за период с 2010г. по 2012г. наблюдается рост данного показателя, что свидетельствует о проблемах в управлении персонала финансово-кредитной организации.

Показатели текучести кадров

оборота по приему рабочих кадров

оборота по увольнению рабочих кадров

общий оборот рабочих кадров

коэффициент постоянства кадров

Коэффициент оборота по приему рабочей силы вырос в 2012г. по сравнению с 2010г. на 2,6%, что может быть вызвано улучшениями условий работы персонала филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске. Наряду с этим негативной тенденцией является увеличение оборота по увольнению в 2012г. на 3% по сравнению с предыдущим 2010г., что могло произойти за счет улучшения трудовой дисциплины и уменьшения количества увольнений по собственному желанию.

Текучесть рабочей силы филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске тормозит рост производительности труда, выполнения плана реализации товаров продуктовой группы.

Негативным является и тот факт, что коэффициент постоянства кадров в отчетном 2012г. по сравнению с 2010г. упал на 3%.

Это означает снижения численности персонала, работающего в филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске на постоянной основе и имеющих соответствующий опыт.

Оценку уровня удовлетворенности сотрудников филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске работой, рассмотрим, используя метод анкетирования. Данный метод состоит из трех этапов:

— разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

— анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (кредитно-финансовым учреждением).

При составлении анкеты был определен перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики:

— совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту было предложено заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы нами было выделено 14 факторов мотивации персонала, представленные в таблице 2.11.

Филиал Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске относится к средним предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все сотрудники предприятия.

Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам подразделений финансово-кредитной организации.

Такой подход позволил оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудников работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Анкета для оценки удовлетворенности сотрудников работой

Наименование фактора производственной ситуации

Совершенно не удовлетворен

работа должна оставлять время и силы, для того чтобы пользоваться тем, что дает жизнь

интересная работа, доставляющая удовольствие

возможность продвижения по службе

возможность приносить пользу

возможность получить жилье, мест в детских дошкольных учреждениях

возможность выполнить свой долг перед обществом

возможность повышать квалификацию

возможность выпускать продукцию пользующуюся спросом

возможность заслужить уважение

возможность общения с людьми

возможность применять свои знания

быть самостоятельным в работе

возможность обеспечить достаток в доме

Для математического обоснования опроса, каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваиваются соответствующее числовое значение — коэффициент:

— совершенно удовлетворен (+1,0);

— затрудняюсь ответить (0,0);

— не удовлетворен (-0,5);

— совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности — индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iуд = (1,0 ×n1 ×0.5 ×n2 + (-0.5) ×n3 + (-1.0) ×n4) /(n1+ n2+ n3+ n4) (10)

где n1, n2, n3, n4 — соответствующее число респондентов, объединенных

по одному из четырех возможных вариантов ответов

по шкале удовлетворенности.

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Высокий уровень удовлетворенности

Средний уровень удовлетворенности

Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске, внесены в сводную таблицу индекса удовлетворенности, таблицу 2.13.

Согласно результатам, занесенным в таблицу 2.13 можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном подразделении или группе сотрудников.

Как видно из таблицы, общие индексы факторов «хороший заработок» и «возможность общения с новыми людьми» находятся на низком уровне удовлетворенности. Кроме того, значимым можно считать фактор возможности повышения квалификации.

В результате анкетирования видно, что работники филиала Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске не удовлетворены возможностями продвижения по службе, возможностями горизонтального общения с людьми.

Сводные значения индексов удовлетворенности

Наименование фактора производственной ситуации

Отдел технического сопровождения

Общий индекс по фактору

работа должна оставлять время и силы, для того чтобы пользоваться тем, что дает жизнь

интересная работа, доставляющая удовольствие

возможность продвижения по службе

возможность приносить пользу

возможность получить жилье, мест в детских дошкольных учреждениях

возможность выполнить свой долг перед обществом

возможность повышать квалификацию

возможность выпускать продукцию пользующуюся спросом

возможность заслужить уважение

возможность общения с новыми людьми

возможность применять свои знания

быть самостоятельным в работе

возможность обеспечить достаток в доме

Общий индекс по подразделению

Проанализируем потенциальную текучесть в филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске также на основе анкетирования с использованием таблицы 2.14.

Потенциальная текучесть в филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске

Не собираются менять работу ни при каких условиях

Готовы поменять работу, если предложат лучший вариант

Работают, но одновременно ищут другую работу

Тенденция текучести кадров в 2013 году также сохраняется, 5 человек из 49 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работаю чуть больше половины персонала.

В филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске отсутствует система управления деловой карьерой сотрудников. В филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) имеет место практика поиска и приема на работу новых сотрудников на руководящие должности всех звеньев со стороны.

С моей точки зрения данная практика имеет ряд недостатков, не позволяющих фирме развиваться еще более быстрыми темпами:

— большие затраты на поиск, отбор, прием на работу новых сотрудников на вакантные должности;

— значительные усилия при обучении персонала;

— потери в эффективности выполнения должностных обязанностей на время адаптации сотрудников к новым условиям работы;

— отсутствие стимула у работников филиале Банка ВТБ — 24 (ЗАО) в г.Хабаровске на приложение максимальных усилий при выполнении ими своих должностных обязанностей;

— угроза возникновения текучести кадров при невозможности дальнейшего продвижения сотрудников на более высокие должности.

Другой характерной чертой, оказывающей негативное влияние на эффективность работы персонала является слабое развитие на предприятии социально-психологического стимулирования персонала. В частности, работники предприятия в рабочее время одеваются в устаревшего вида спецовки и халаты, оборудование раздевалок не является современным. В финансово-кредитной организации не используется опыт в организации, так называемых, «комнатах релаксации», которые были распространены на предприятиях СССР.

Движение персонала и его анализ;

На деле персонал не является чем-то застывшим, он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и уволь­нения других работников. Процесс обновления коллектива в резуль­тате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяе­мостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объ­ективными и субъективными причинами, среди которых: биологи­ческие (ухудшение здоровья), производственные (сокращение шта­тов вследствие комплексной механизации и автоматизации), соци­альные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные об­стоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими фак­торами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, не­удовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

2 Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3 Желательностью нового места работы, обеспечивающего улуч­шение условий жизни и труда.

4 Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связан­ными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5 Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее досто­верности.

По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен Для уходящих работников позитивнымимоментами яв­ляются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение пер­спектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходя­щей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют зара­ботную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличивают­ся нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изме­няется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взгля­дами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения,

повышение внутренней активности и гибкости, но порождает допол­нительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизвод­ство продукции.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высо­коквалифицированных специалистов, вынужденных помогать но­вичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает про­изводительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в ста­бильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большо­го стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показы­вает более высокую результативность.

Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабиль­ности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени. О способе расчета их вели­чины будет сказано ниже.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. .

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой ор­ганизации, а также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволив­шихся из организации за данный период, сгруппированных по при­чинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необхо­димым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров.

Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбе­жен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможнос­ти помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собст­венному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная теку­честь кадров составляет до 5% в год.

Целесообразно дополнительно определять следующие абсолют­ные показатели состояния персонала:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволив­шихся за период. Этот показатель характеризует постоянство кол­лектива за определенный срок.

Относительный оборот персонала можно охарактеризовать с по­мощью ряда показателей:

Число принятых за период

Интенсивность оборота по приему == ——————————————————— .

Среднесписочная численность персонала за период

Число выбывших за период

по всем причинам

Интенсивность оборота по выбытию == ———————————————————— .

Среднесписочная численность персонала за период

Число работников, состоящих в списках организации в течение всего периода

Среднесписочная численность персонала за период

Среднесписочная численность персонала за период

Число лиц с определенным стажем,

Среднесписочная численность персонала за период

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведе­ния об изменении численности и структуры кадров. Балансы состав­ляются в организациях за месячные, квартальные и годовые перио­ды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, катего­риям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую служ­бу, выход на пенсию и другие причины).

3. Категории персонала

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персона­ла и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Напри­мер, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследователь­ских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управле­ния, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие об­служивание этих процессов) и неосновных видов деятельности (ра­ботники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразде­лений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные све­дения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким при­знакам, как стаж работы, образование, профессия; частная струк­тура отражает соотношение отдельных категорий работников, на­пример, «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспо­соблений и без них»; «выполняющие работу вручную, не при маши­нах»; «выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов», «занятые на обрабатывающих центрах» и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соот­ветствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выра­женным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологи­ческих процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, про­странственное положение предмета труда, в результате чего создают­ся материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслужива­нием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделе­ниях — ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов,’ приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, заня­тый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непроизводственных поме­щений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, уп­равление производством, административно-хозяйственные, финан­сово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследователь­ские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они , объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции об­щего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделе­ний), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государст­венных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих явля­ются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вари­антов решения отдельных производственных и управленческих про­блем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это — экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специ­алистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процес­сами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими» «старшими» или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специа­лист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалис­та может руководить группой коллег — рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единолич­ным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат «про запас» без четко определенных обязанностей, и для них существует даже спе­циальный термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и офор­мление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица органи­зации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризу­ющийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности ра­ботника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами ком­петенции, правовым положением.